Organisasi
yang baik selalu membutuhkan dukungan sumberdaya manusia (SDM) yang kompeten
serta arsitektur organisasi yang mampu mengakomodasi setiap perubahan yang
berkembang di dalam organisasi tersebut.
Namun,
kedua elemen tersebut secara sendiri-sendiri tidak akan membentuk atau
meningkatkan kapabilitas organisasi tanpa adanya keselarasan yang
menyatukannya.
Dalam
kehidupan organisasi sehari-hari, tidak adanya keselarasan (alignment) dan keterpaduan (integration) antara kompetensi organisasi &
sumberdaya manusia dan arsitektur
organisasi,
sering muncul dengan berbagai bentuk ketidakpuasan, keluh
kesah, apatisme, hingga demotivasi, yang semua-nya bermuara pada menurunnya
kinerja.
KESELARASAN SDM & ORGANISASI
A. Kompetensi Organisasi/Individu:
Competence Model,
Soft/Behavioral Competence & Hard/Technical Competence, Competence
Assessment, & Process Based Competence Management.
B.
Sistim & Manajemen SDM:
Recruitment, Performance
Management, Human Resources Information System, Training and Development,
Compensation and Benefit, Career Management.
C.
Arsitektur Organisasi:
Job Assessment, Job
Evaluation/Analysis, Organization Development & Organization Restructuring
SDM dalam Organisasi
SDM
merupakan faktor sentral dalam pengelolaan suatu organisasi. Mereka yang
menjadi penggerak roda organisasi dalam mencapai dan mewujudkan tujuan dan
sasaran yang ditetapkan. Karena itu, produktivitas Organisasi sangat ditentukan
oleh produktivitas SDM yang bersangkutan.
Untuk memberdayakan SDM bermutu agar tidak menjadi beban, melainkan jadi modal perusahaan/organisasi, diperlukan dua kriteria, yakni mereka yang mempunyai motivasi kerja tinggi dan kemampuan unggul. Kadarnya bisa berbeda-beda, tergantung skala organisasi, tantangan yang dihadapi, serta rencana strategis pengembangan SDM.
Motivasi kerja tinggi, merupakan akumulasi peran dan keterlibatan SDM di dalam organisasi tersebut. Jadi, motivasi tinggi akan terbentuk jika SDM memiliki harapan dan impian yang sama dengan manajemen. Ini bisa terjadi bila organisasi memberi kesempatan seluas-luasnya bagi SDM mengenal jati diri organisasi dengan segala kelebihan dan kekurangannya. Pada titik tertentu, SDM dengan sendirinya akan memiliki kesadaran bagaimana mempertahankan Organisasi sebaik mungkin. Inilah yang menjadi motor dalam membangun motivasi kerja tinggi. Karena, baik-buruknya Organisasi menjadi tanggung jawab SDM.
Dalam implementasi sehari-hari, organisasi dapat dengan mudah menerjemahkan dengan menggalang komunikasi dan kebersamaan dari tingkat paling bawah hingga paling atas. Ibaratnya, kalau di saat krisis perusahaan menghapus uang makan atau meniadakan jatah minum kopi, umpamanya, hal itu berlaku untuk semua orang, tanpa terkecuali. Diskriminasi akan menjadi biang kerok yang memicu suasana tidak kondusif dalam membangun semangat kebersamaan dan motivasi kerja tinggi. Kesadaran bahwa semua SDM berada di atas kapal yang sama, perlu digalang. Khususnya jika menyadari, seluruh SDM adalah awak kapal, bukan penumpang yang enak-enakan dan tetap dibayar.
Adapun kemampuan unggul bisa diperoleh dengan dua hal: sistem rekrutmen yang baik serta fasilitas pelatihan — internal maupun eksternal. Setiap SDM pasti memiliki kemampuan dasar yang diperoleh dari pendidikan formal maupun informal. Kemampuan ini kemudian diasah dengan model pelatihan, tergantung kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, perlu ditekankan peningkatan profesionalisme SDM. Artinya, SDM tidak harus melulu menguasai satu bidang keahlian saja. Sebagai profesional di perusahaan yang tumbuh dan bergerak cepat, mereka juga harus mampu dan menguasai bidang-bidang lain yang terkait. Untuk menjadi ahli administrasi, misalnya, dibutuhkan pengetahuan tentang rekayasa ulang atau seluk-beluk kegiatan lini. Dengan kata lain, peningkatan profesionalisme SDM mutlak diperlukan guna memainkan peran barunya.
Untuk memberdayakan SDM bermutu agar tidak menjadi beban, melainkan jadi modal perusahaan/organisasi, diperlukan dua kriteria, yakni mereka yang mempunyai motivasi kerja tinggi dan kemampuan unggul. Kadarnya bisa berbeda-beda, tergantung skala organisasi, tantangan yang dihadapi, serta rencana strategis pengembangan SDM.
Motivasi kerja tinggi, merupakan akumulasi peran dan keterlibatan SDM di dalam organisasi tersebut. Jadi, motivasi tinggi akan terbentuk jika SDM memiliki harapan dan impian yang sama dengan manajemen. Ini bisa terjadi bila organisasi memberi kesempatan seluas-luasnya bagi SDM mengenal jati diri organisasi dengan segala kelebihan dan kekurangannya. Pada titik tertentu, SDM dengan sendirinya akan memiliki kesadaran bagaimana mempertahankan Organisasi sebaik mungkin. Inilah yang menjadi motor dalam membangun motivasi kerja tinggi. Karena, baik-buruknya Organisasi menjadi tanggung jawab SDM.
Dalam implementasi sehari-hari, organisasi dapat dengan mudah menerjemahkan dengan menggalang komunikasi dan kebersamaan dari tingkat paling bawah hingga paling atas. Ibaratnya, kalau di saat krisis perusahaan menghapus uang makan atau meniadakan jatah minum kopi, umpamanya, hal itu berlaku untuk semua orang, tanpa terkecuali. Diskriminasi akan menjadi biang kerok yang memicu suasana tidak kondusif dalam membangun semangat kebersamaan dan motivasi kerja tinggi. Kesadaran bahwa semua SDM berada di atas kapal yang sama, perlu digalang. Khususnya jika menyadari, seluruh SDM adalah awak kapal, bukan penumpang yang enak-enakan dan tetap dibayar.
Adapun kemampuan unggul bisa diperoleh dengan dua hal: sistem rekrutmen yang baik serta fasilitas pelatihan — internal maupun eksternal. Setiap SDM pasti memiliki kemampuan dasar yang diperoleh dari pendidikan formal maupun informal. Kemampuan ini kemudian diasah dengan model pelatihan, tergantung kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, perlu ditekankan peningkatan profesionalisme SDM. Artinya, SDM tidak harus melulu menguasai satu bidang keahlian saja. Sebagai profesional di perusahaan yang tumbuh dan bergerak cepat, mereka juga harus mampu dan menguasai bidang-bidang lain yang terkait. Untuk menjadi ahli administrasi, misalnya, dibutuhkan pengetahuan tentang rekayasa ulang atau seluk-beluk kegiatan lini. Dengan kata lain, peningkatan profesionalisme SDM mutlak diperlukan guna memainkan peran barunya.
Struktur organisasi
Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun
Organisasi adalah suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai
sebuah tujuan
Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian baik secara posisi maupun tugas yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai suatu tujuan
Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian baik secara posisi maupun tugas yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai suatu tujuan
Struktur organisasi
Pusdiklat
Struktur organisasi adalah
bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.
Elemen struktur organisasi
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer
ketika hendak mendesain struktur, antara lain:
- Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
- Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
- Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
- Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
- Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
- Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.
Desain organisasi yang umum adalah sebagai berikut:
Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan
dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas,
wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur
sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer
dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah
kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan
dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah
struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi
kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi
berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.
Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi
yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang
sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen
fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan
kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya
adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik
subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan
keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang
tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi
karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang
sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang
mapan.
Struktur matriks
Struktur Matriks adalah
sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan
departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di
agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan
pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah,
universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua
bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi
fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan
jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya
khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya
mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka
rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain
pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini
memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat
waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini
memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan
sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya
menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah
bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur
matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena
itulah matriks memiliki rantai komando ganda.
Desain Struktur Organisasi Modern
Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim
adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan
mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga
mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.
Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi
inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.
Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang
berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas,
dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.
Model desain struktur organisasi
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.
- Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
- Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.
- Model Piramid,model ini di buat persis sebuah piramida.
- Model Horizontal,Model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing
Faktor penentu struktur organisasi
Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis
sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.[1]
Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau
penentu struktur suatu organisasi:
Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang
digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari
strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus
terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen
melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu
dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar
kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi
biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk
masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya
produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah
strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari
pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi
adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya
setelah viabilitas terbukti.
Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran
sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh,
organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung
memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta
aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak
bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur
dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat
organisasi meluas.
Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input
menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk
mengubah sumber daya
finansial,
SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.[6]
Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga
atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja
organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan,
pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok
tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena
lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang
relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.
Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh
pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan
publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain
menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah
dan memengaruhi bisnis
mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi
pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara
signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi
para manajer
dibanding lingkungan
yang dinamis.[6]
Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi,
manajemen
akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian
lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.
Deskripsi dan
Spesifikasi Tugas
Secara
teori, jenis pekerjaan itu ada jenis pekerjaan di dalam ruangan (back office),
pekerjaan lapangan seperti tenaga marketing, dan pekerjaan profesional seperti
dokter dan pengacara. Semua jenis pekerjaan itu mempunyai deskripsi pekerjaan
(job description) dan tanggung jawab berbeda. Job description yang baik memuat
perincian tugas dan tanggung jawab utama. Tanggung jawab utama ini merupakan
sasaran yang melekat pada pemangku jabatan agar misi jabatan dapat dicapai.
Beberapa
hal penting harus diperhatikan dalam menyusun job description.
> Langsung menggambarkan hasil-hasil utama dari uraian jabatan.
> Fokus pada proses maupun hasil, bukan pada aktivitas semata.
> Secara eksplisit menggambarkan hasil yang harus dicapai pemangku jabatan.
> Sebaiknya setiap tanggung jawab dapat diukur keberhasilannya dalam bentuk performance indicator.
> Langsung menggambarkan hasil-hasil utama dari uraian jabatan.
> Fokus pada proses maupun hasil, bukan pada aktivitas semata.
> Secara eksplisit menggambarkan hasil yang harus dicapai pemangku jabatan.
> Sebaiknya setiap tanggung jawab dapat diukur keberhasilannya dalam bentuk performance indicator.
Spesifikasi
pekerjaan (job spescification) adalah sebuah daftar pengetahuan , keahlian,
kemampuan, dan karakteristik lainnya yang harus dimiliki oleh individu untuk
melaksanakan sebuah pekerjaan. Pengetahuan mengacu ke informasi prosedural dan
faktual yang diperlukan bagi pelaksanaan sebuah tugas secara berhasil.
Spesifikasi
pekerjaan menggambarkan tuntutan pekerjaan atas para karyawan yang melakukannya
dan persyaratan keahlian manusia. Persyaratan manusia meliputi pengalaman,
pelatihan, pendidikan dan kemampuan memenuhi tuntutan fisik dan mental.
Informasi tersebut dapat merupakan salah satu dari ketiga kategori berikut:
>
Persyaratan kualifikasi umum seperti pengalaman dan pengertian
> Persyaratan penddikan termasuk , termasuk pendidikan menengah , universitas, atau pendidikan kejuruan
> Pengetahuan, keahlian dan kemampuan.
> Persyaratan penddikan termasuk , termasuk pendidikan menengah , universitas, atau pendidikan kejuruan
> Pengetahuan, keahlian dan kemampuan.
Spesifikasi
pekerjaan harus hanya mencakup kualifikasi yang jelas berhubungan dengan
kinerja pekerjaan yang dapat dierima.Spesifikasi pekerjaan melaksanakan fungsi
yang terpisah dari komponen analisis pekerjaan yang lain.
Sistem Penggajian
Masalah Gaji/Pendapatan/Imbalan Kerja bagi Karyawan
merupakan hal yang sensitif dan berpengaruh langsung pada produktivitas kerja
individu. Bagi Perusahaan, sistem gaji yang telah ada bukan semata-mata hanya
untuk memenuhi Peraturan Pemerintah dalam kaitannya dengan Upah Minimum
Regional (UMR), tetapi yang lebih penting lagi yaitu untuk menciptakan
“keseimbangan/ fairnesses” antara apa yang diberikan Karyawan pada Perusahaan
diimbangi oleh apa yang diberikan Perusahaan untuk Karyawannya.
Hal ini tampaknya sederhana, tetapi dalam prakteknya
sangatlah sulit, terlebih lagi bila Perusahaan belum memiliki Sistem Gaji yang
mengacu pada “obyektivitas” beban kerja (work load) bagi para karyawannya.
Apabila Perusahaan telah memiliki Sistem Gaji melalui pendekatan metode
tertentu yang bersifat kwantitatif, akan sangat membantu bagi peyelenggaraan
pemeliharaan SDM.
Namun pada kenyataannya banyak metode kwantitatif yang
ditawarkan dan setelah diterapkan tetap menimbulkan masalah bagi Perusahaan.
Hal ini biasanya timbul karena metode tersebut kurang sesuai dengan
karakteristika lingkungan Perusahaan yang ada di Indonesia dimana faktor-faktor
yang berkaitan dengan masa kerja dan pengakuan terhadap pengalaman kurang
dipertimbangkan. Selain itu aspek perlindungan dan kesejahteraan seperti
pemberian asuransi, program pensiun yang umumnya diberikan Perusahaan dan
dikelola oleh Instansi lain, memiliki kaidah-kaidah yang telah diatur oleh
Perundangan Ketenagakerjaan tetapi tidak selaras dengan sistem gaji yang dianut
oleh Perusahaan.
Untuk itu adalah sangat bermanfaat bila Perusahaan
menerapkan Sistem Gaji yang komprehensif, baik dari sisi aturan Pemerintah
maupun untuk menciptakan kepastian dan kewajaran/fairnesses bagi Karyawannya
serta setara untuk jenis dan skala Perusahaan yang serupa.
Sistem Gaji dengan pendekatan “kwantitatif” pada umumnya
akan lebih mudah diterima dan difahami bagi setiap pekerjaan memiliki
nilai/skor sebagai hasil pembobotan. Skor tersebut akan mencerminkan beban
kerja bagi individu yang memangku pekerjaan tersebut.
Manfaat system penggajian:
Manfaat Umum: Kemanfaatan sistem penggajian pada umumnya merupakan
gabungan antara Tujuan Manajemen Perusahaan dan harapan para Karyawan seperti
antara lain :
1. Sebagai daya tarik bagi tenaga kerja
yang diperlukan oleh Perusahaan.
2. Memelihara keberadaan Karyawan untuk
tetap bergabung dengan Perusahaan.
3. Merupakan “imbalan/kompensasi” yang
setimpal atas prestasi yang telah diberikan Karyawan.
4. Mencerminkan adanya keadilan yang
mendasari perhitungan pembayaran imbalan untuk setiap pekerjaan sesuai dengan
perbedaan masing-masing kontribusinya pada Perusahaan.
5. Tidak bertentangan dengan peraturan
Pemerintah.
6. Tidak melebihi kemampuan keuangan
Perusahaan, tetapi juga cukup atraktif bagi perusahaan sejenis
Manfaat Khusus : Dengan sistem penggajian yang mendasarkan diri pada “beban
kerja” (work load) dan dilakukan pembobotan secara kwantitatif, maka akan
diperoleh manfaat antara lain :
1. Terukur bagi setiap pekerjaan;
karena masing-masing memiliki nilai/skor yang ditentukan atau disepakati secara
bersama-sama.
2. Mudah dilakukan penyesuaian terhadap
keadaan/perkembangan ekonomi terutama atas terjadinya laju inflasi tahunan.
3. Fair; karena sebanding dengan karya
individu yang disumbangkan untuk tempat kerjanya.
Referensi::
Tidak ada komentar:
Posting Komentar